اخبار تکنولوزی: بهترین عکس‌العمل در برابر بازخورد منفی

اخبار تکنولوزی: بهترین عکس‌العمل در برابر بازخورد منفی

دریافت بازخورد، امری ضروری در پیشرفت یک مدیر به‌شمار می‌رود. بازخورد منفی، ممکن است ناخوشایند به‌ نظر برسد؛ اما در صورت کنار آمدن با آن‌، می‌توان شاهد بیشترین میزان رشد در کار بود.

بازخورد بردن، یک موهبت است. پژوهش‌ها مؤید درستی این باور هستند و نشان می‌دهند که بازخورد، یک محرک کلیدی در اثربخشی عملکرد و هدایت است. به‌خصوص بازخورد منفی بسیار باارزش است؛ چرا که امکان کنترل بر عملکرد را فراهم می‌کند و در ارتباط با لزوم ایجاد تغییرات مهم به فرد گوشزد می‌کند. در حقیقت رهبرانی که درخواست دریافت بازخورد انتقادی را می‌کنند، در نگاه رئیس‌ها، کارمندان و همکاران خود کارآمدتر دیده می‌شوند؛ در مقابل تأثیر رهبرانی که در وهله‌ی اول در جستجوی بازخورد مثبت هستند، کم قلمداد می‌شود.

با این‌همه، در نظر بردن و پرداختن به بازخورد منفی به‌سادگی صورت نمی‌گیرد. بازخورد منفی ممکن است فرد را در حالت تدافعی قرار دهد، خشمگین و خجالتی کند؛ بروز چنین حالاتی، تأثیرگذاری فرد را مختل می‌کند. علاوه‌بر این، نمی‌توان تمامی بازخوردهای دریافتی را دارای ارزش ظاهری دانست. بازخورد انتقادی می‌تواند کاملا بی‌غرض و با نیت خیر داده شود اما ممکن است نادرست یا نابخردانه نیز باشد؛ ممکن است این بازخورد از سمت همکاری داده شود که قصد خراب کردن فرد را داشته باشد، یا رئیسی که انتظارات غیرواقع‌بینانه دارد، کارمندی که از اظهار نظر صادقانه وحشت دارد یا دوستی که وظایف خودش را بر گردن ما می‌اندازد. شناسایی بازخوردهای واقعی از میان انواع بازخوردها با نیت‌های متفاوت دشوار است.

feedback

روش‌های درخواست بازخورد انتقادی فراوان هستند اما روش‌های نشان دادن واکنش در مقابل بازخوردهای منفی بسیار اندک هستند. در ادامه به معرفی پنج اقدام مؤثر برای دریافت بازخورد انتقادی از زبان تاشا یوریچ می‌پردازیم که باعث می‌شوند در هنگام رودررویی با این نوع بازخوردها، روی باز و آرامش داشته باشیم و تنها به‌ دنبال دریافت دیدگاه‌ها و دارای نگاهی در جهت رشد باشیم؛ به این صورت می‌توان از صدمه خوردن اعتمادبه‌نفس و تصور فرد از خودش به‌دور ماند. تاشا یوریچ  روان‌شناس سازمانی، پژوهشگر، از نویسندگان مطرح نیویورک تایمز و دارای مدرک دکترا است.

۱. برای واکنش نشان دادن، عجله نداشته باشید

من در طول فعالیت ۱۵ ساله‌ام به‌عنوان روانشناس سازمانی و مربی اجرایی، تجربه‌ی هرگونه واکنش در برابر بازخورد انتقادی را داشته‌ام. برخی از به‌یادماندنی‌ترین واکنش‌ها شامل مشت زدن به دیوار، متهم کردن من به طرح این بازخورد و گریه‌ی غیرقابل کنترل به‌حدی که باعث تعیین مجدد زمانی برای مشاوره بودند. خوشبختانه در تمامی این موارد، پس از از بین رفتن احساسات اولیه بهبود زیادی حاصل شد.

نشان دادن تمام این بازخوردها، قابل‌ درک است. ویلیام سوان، روانشناس معروف با طبیعی بودن این جریان موافق است و می‌گوید:

زمانی‌که فردی بازخوردی دریافت می‌کند که با تصویر او از خود مغایر است، دچار سردرگمی و هرج‌و‌مرج روانی شدید می‌شود؛ چرا که احساس می‌کند موجودیت او در خطر است.

feedback

تیم من در همکاری روی کتاب جدید من به‌ نام Insight بر یک برنامه‌ی پژوهشی کار می‌کنند که شامل ده‌ها مصاحبه با افراد موفق در زمینه‌ی بهبود چشمگیر در خودآگاهی است. این شرکت‌کنندگان به‌طور منظم در جستجوی بازخوردهایی بودند که موجب بهبود کار آن‌ها شود؛ البته چندان به تجربه‌ی این موضوع علاقه‌مند نبودند. یکی از شرکت‌کنندگان، که مدیر اجرایی در یک سازمان غیر انتفاعی است می‌گوید: «معلوم است که من از شنیدن این‌که عالی نیستم، متنفرم!» این موضوع کمی به ما قوت قلب داد.

اکثر ما در رویارویی با بازخورد منفی، اصرار به کنار گذاشتن احساسات و واکنش سریع داریم

حتی آگاه‌ترین افراد نیز انسان هستند و احساسات دارند. با این‌حال، با بررسی دقیق‌تر این موضوع، متوجه وجود یک الگوی خاص شدیم. اکثر ما در رویارویی با بازخورد منفی، اصرار به کنار گذاشتن احساسات و واکنش سریع داریم؛ اما افراد خودآگاه پیش از تصمیم‌گیری در مورد اقدام بعدی، برای کنار آمدن با نحوه‌ی واکنش به آن بازخورد به خود روزها یا حتی هفته‌ها زمان می‌دهند. حتی دیده شده که برخی از آن‌ها سعی در تغییر نگاه خود به بازخورد دریافتی دارند؛ آن‌ها برای اطلاعات ناراحت‌کننده یا شگفت‌آور نیز اهمیت و تأثیر قائل هستند. رواشناسان به این ویژگی، ارزیابی شناختی می‌گویند. این ویژگی، یک اسباب ارزیابی ساده اما مؤثر است و بر توصیف یا به‌زبان آوردن احساسات مؤثر است. برای مثال، ممکن است پس از بررسی عملکرد انتقادی به‌راحتی اعلام کنیم که: «غافلگیر شده‌ام و کمی می‌ترسم».

یک تکنیک دیگر، تأیید خویشتن است. چند دقیقه زمان گذاشتن برای یادآوری جنبه‌های باارزش دیگر هویت فردی، در کنار جنبه‌ای که در خطر است باعث می‌شود واکنش فیزیکی به تهدید کم شود و با روی بازتری به استقبال بازخورد انتقادی برویم. برای مثال اگر خود را به‌عنوان یک مدیر سختگیر و کنترل‌گر برای تیم خود معرفی کرده باشید، باید به خاطر بسپارید که شما همچنین نقش یک دوست حامی، عضو فداکار جامعه یا یک والد دوست‌داشتنی را نیز دارید. وقتی نگاه فرد گسترده‌تر و دقیق‌تر باشد، دیدگاه مورد نظر را نیز در جایگاه درست خود قرار می‌دهیم. تنها در این صورت است که می‌توانیم تصمیم بگیریم چه واکنشی باید داشته باشیم.

پیشنهاد ویژه :   پارسا نیوز: ولایت و استکبار ستیزی محور آموزه‌های امام صادق(ع) است - پارسا | پایگاه خبری

۲. اطلاعات بیشتری جمع‌آوری کنید

feedback

پذیرفتن این‌که مردم همیشه ما را آن‌گونه که خودمان می‌شناسیم، نمی‌بینند ساده نیست. زمانی، یک مراجع مربیگری به‌نام کیم داشتم؛ کیم، یک مدیر باهوش و متمرکز بود و زندگی‌اش به‌تازگی بواسطه یک گزارش زیر و رو شده بود. او در تمام طول کار خود با احساس عدم امنیت روبرو بود اما از چشم همکاران خود دارای روحیه‌ی متهاجم و مغرور در جلسات دیده می‌شد. کیم نمی‌توانست اشکالی در رفتار خود پیدا کند که موجب به‌وجود آمدن این تصور شده است. (یکی از اشکالات گزارش بازخورد ۳۶۰ درجه‌ای این است که ممکن است سوال‌های بسیاری بدون جواب بمانند.)

تا زمانی‌که کاملا یک بازخورد را درک نکرده‌ایم، نمی‌توانیم روی آن کار کنیم. مخصوصا زمانی‌که بازخورد جدیدی می‌شنویم، بهتر است از چند منبع نظر صادقانه بخواهیم و از آن‌ها بپرسیم که آیا متوجه بروز چنین رفتاری شده‌اند یا خیر. این کار باعث می‌شود اطلاعات بیشتری از عملکرد خود برای ایجاد یک تأثیر به‌دست آوریم؛ همچنین از تصحیح بیش از حد دیگران بر اساس عقیده‌ی فردی جلوگیری می‌کند. همان‌گونه که مارکوس آئورلیوس، فیلسوف رومی می‌گوید: «تمام گفته‌های دیگران، تنها باورهای فردی آن‌ها هستند و نباید حقیقت برداشت شوند».

مقاله‌های مرتبط:

حالا سوال اینجا است که باید از چه کسی اظهار نظر خواست؟ در مصاحبه‌های ما، افراد دارای سطح خودآگاهی بسیار بالا به این سوال پاسخ می‌دهند. در کمال تعجب متوجه شدیم اکثر این افراد، دایره‌ی بازخورد نسبتا محدودی دارند. یکی از افراد که مدیر خدمات مشتریان است، می‌گوید: «من همیشه بازخورد دریافت می‌کنم اما این بازخوردها از سمت افراد محدودی ارائه می‌شوند. من تنها از سمت دسته‌ی کوچکی از افراد قابل‌اعتماد و آشنا بازخورد دریافت می‌کنم که مطمئنم با من صداقت دارند». این منتقدان دوست‌داشتنی، افراد مورد اعتماد و به‌شدت روراست هستند. منتقدان دوست‌داشتنی لزوما افرادی نیستند که به آن‌ها نزدیک هستیم (حتی غریبه‌های ناشناس هم می‌توانند تصورات بسیار صحیحی در مورد شخصیت ما داشته باشند). از میان سه منتقد دوست‌داشتنی که کیم برای خود انتخاب کرده بود، یک نفر از همه غریبه‌تر بود و اتفاقا همان فرد باارزش‌ترین اطلاعات را در اختیارش گذاشت. کیم با مدد این فرد توانست خیلی زود متوجه اشکال در رفتار خود شود و همین به او قدرت داد تا انتخاب‌های متعددی داشته باشد. چند ماه بعد، رئیس کیم گفت که او از جایگاه یکی از کارکنان سطح پست به مهم‌ترین عضو تیمش تبدیل شده است. اگر کیم زمانی را به درک درست بازخورد خود اختصاص نمی‌داد، چنین تغییر شگرفی در او رخ نمی‌داد.

پیشنهاد ویژه :   اخبار تکنولوزی : اینگونه برندسازی نکنید! | پارسا

۳. یک اقدام نمادین انجام دهید

team work

حتی اگر تغییر چشمگیری در یک رفتار اتفاق بیفتد، دلیل نمی‌شود که الزاما همه از آن مطلع شوند. مارشال گلداسمیت که مربی هدایت است، ضمن تأیید این موضوع می‌گوید: «تغییر تصور دیگران از رفتار ما بسیار مشکل‌تر از تغییر خود رفتار است. اگر انرژی خود را صرف بهبود بر اساس بازخورد از سمت همکاران کنیم اما آن‌ها متوجه تغییر نشوند، تنها دلسرد می‌شویم». در همین مورد، با چند مراجع مربی در مورد جنبه‌های مربوط به روابط عمومی در رفتارشان کار کردم. تنها کمی پس از دریافت گزارش بازخورد، یک اقدام آشکار و نمادین را انتخاب می‌کنیم تا نشان دهد این افراد تا چه میزان در مورد تغییر کردن جدیت دارند. یکی از این مراجعین، پاول بود؛ او بخش رادیولوژی یک مرکز پزشکی منطقه‌ای بزرگ را اداره می‌کرد. زمانی‌که با کارمندان او مصاحبه می‌کردم، احساس ناراحتی می‌کردند. آن‌ها به من اطلاع دادند که پاول توجه یا اهمیتی برای چالش‌های روزانه‌ی کارمندان قائل نیست و این موضوع برای آن‌ها بسیار ناامیدکننده و غیرقابل تحمل است. من با این مسئله در مصاحبه‌های مختلف درگیر بودم. چند هفته قبل از آن، زیردری درب ورودی به بخش رادیولوژی خراب شده بود. کارمندان مجبور بودند برای انتقال بیماران، به‌سختی درب را با فشار بدن خود باز کرده و پیش از این‌که درب بسته شود به‌سرعت برانکارد را به‌جلو هدایت کنند. آن‌ها برای کنار آمدن با این مشکل به‌سختی تلاش می‌کردند اما زیردری حتی چند هفته‌ی بعد هم تعمیر نشد. این مسئله‌ی نسبتا جزئی در بازخورد تیم پاول نسبت به او به‌وضوح به ضررش تمام شده بود.

حتی اگر تغییر چشمگیری در یک رفتار اتفاق بیفتد، دلیل نمی‌شود که الزاما همه از آن مطلع شوند

برنامه‌ای که پاول طراحی کرد، دربردارنده‌ی استراتژی‌های عالی و بلندمدتی برای به‌دست آوردن اعتماد اعضای تیمش بود. اما حتی پیش از شروع به پیاده‌سازی آن، ما اقدامات پیش‌روی او را مشخص کرده بودیم. فردا او باید در شلوغ‌ترین ساعت روز وارد بخش می‌شد و در عملی به‌ظاهر ساده، زیردری را با دستان خود تعویض می‌کرد. کارمندان پاول بلافاصله متوجه این حرکت شدند و از اقدام نمادین او قدردانی کردند. این اتفاق، شناسایی تغییرات دیگری که به پاول برای حرکت کردن رو به جلو مدد می‌کنند را بسیار ساده کرد.

۴. خودتان را در تنهایی فدا نکنید

دریافت بازخورد انتقادی می‌تواند یک نوع ورزش در انزوا محسوب شود؛ دلیل آن تنها به‌خاطر راحت نبودن پذیرفتنش نیست. یک پژوهش که بواسطه فرنسسکا جینو، پاول گرین و براد استاتس انجام شد، نشان می‌دهد که انسان تمایل دارد بازخورددهندگان منفی را پس از دریافت بازخوردشان نادیده بگیرد. خیلی ساده‌تر است که خودمان را به‌چشم فردی آسیب‌دیده در یک محیط کار پرنیرنگ تصور کنیم؛ اما جدا کردن خود از افراد صادق اشتباه بزرگی است. جینو و همکاران متوجه شدند که عملکرد این شرکت‌کنندگان طی یک سال بعد کاهش پیدا کرده است.

work

یافتن و باقی کردن افرادی که حقیقت را به ما می‌گویند، بسیار با اهمیت است. مارشال گلداسمیت و هاوارد مورگان، تغییرات رفتاری ۱۱۰۰۰ رهبر را پس از گذراندن یک دوره توسعه‌ی هدایت تحت بررسی گرفتند. برخی از این افراد که گفتگوهای پیش‌رونده با همکاران را در پیش گرفتند، بهبود قابل ملاحظه‌ای کسب کردند؛ اما برای برخی که کمتر در این مکالمات شرکت می‌کردند، به‌نایابی پیشرفتی حاصل می‌شد. بازخورد انتقادی از این لحاظ می‌تواند دلیلی عالی برای بازنگری در روابط باشد؛ بزرگترین منتقدان ما با در پیش بردن روشی مناسب، می‌توانند بزرگترین قهرمان‌های ما باشند. زمانی‌که با همکاران مراجع مربیگری جدیدم به‌نام ریچل مصاحبه می‌کردم، متوجه شدم که آن‌ها باوجود مشغول بودن در بخش دیگر کاری، از عدم برقراری ارتباط ریچل ناراضی بودند. عقیده‌ی دو تن از روسای آن بخش در مسیر موفقیت ریچل تأثیرگذار بود و به‌همین دلیل سعی کرد تا پیش از همه در این مورد قدمی بردارد. ریچل از ارائه‌ی بازخورد دیگران تشکر کرد و از رفتار خود در ایجاد این مشکل صمیمانه عذرخواهی کرد؛ او پیشنهاد داد که همه در انتظارات خود برای ایجاد پیشرفت بازنگری کنند. ریچل همچنین متعهد شد که جلساتی ماهانه با آن‌ها، به‌هدف دریافت پیشنهادات در مورد نحوه‌ی مؤثرتر ظاهر شدن تشکیل دهد. چند ماه بعد، یک ایمیل از سمت آن افراد دریافت کرد که شامل ابراز تشکرهای فراوان از حس مسئولیت‌پذیری و شراکت ریچل در کار بود. همکاران ریچل پابه‌پای او در ایجاد تغییرات رفتاری، به تشویق او در زمان موفقیت می‌پرداختند و با خوب پیش نرفتن کارها و ارائه‌ی احساس تردیدشان، او را کمک می‌کردند.

پیشنهاد ویژه :   اخبار تکنولوزی: فناوری در حال نابود کردن بزرگ‌ترین دارایی انسان است

۵. به یاد داشته باشید که تغییر، تنها یک انتخاب است

feedback

موفق‌ترین و جاه‌طلب‌ترین افراد بیشتر اعتقاد دارند که وقتی داشتن رفتاری، آن‌ها را از موفقیت دور نگاه می‌دارد نیاز به تغییر آن است. بهترین شیوه برای فائق آمدن به ضعف‌ها همیشه مشخص نیست. گاهی دریافت بازخورد می‌تواند نقاط ضعفی را مشخص کند که در وجود ما ریشه کرده‌اند. لوی، یک کارآفرین موفق و مثال واضحی از این موضوع است. او تقریبا در تمام طول فعالیت حرفه‌ای خود، خود را به‌عنوان یک رهبر مؤثر و دارای قدرت ارتباطی بالا تصور می‌کرده است؛ اما پس از یک فرآیند ۳۶۰ درجه‌ای متوجه می‌شود که تیم او چنین عقیده‌ای در موردش ندارند؛ در واقع رتبه‌دهی تیمش به عملکرد او همیشه بسیار پست‌تر از تصور لوی بوده است و کمترین نمره را نیز برای قدرت توانایی ارتباطی او در نظر گرفته‌اند. به همین جهت، لوی یک فرآیند را شروع کرد تا بازخوردهای دریافتی را بهتر درک کند و به این نتیجه رسید که ممکن است هیچ‌زمانی مانند یک رهبر باشخصیت به‌ نظر دیگران نرسیده است؛ حتی اگر به‌شدت تلاش کرده تا این‌گونه به‌ نظر برسد.

برخی اوقات، پذیرفتن نقص‌ها بهترین واکنش به بازخورد انتقادی است

لوی به‌جای دست‌ کشیدن از تلاش در این برهه، تصمیم گرفت با تیم خود روشن باشد. او یک جلسه‌ی کاری تشکیل داد و اعلام کرد که از دوست‌داشتنی نبودن و عدم توانایی ارتباطی خود به‌عنوان یک رهبر آگاهی دارد. سپس به تیم خود توضیح داد که برخی رفتارها قصورهای شخصی بوده‌اند و قطعا قصد اهمیت ندادن یا بی‌ارزش کردن کارمندان را نداشته است. در آخر از آن‌ها تقاضای مدد و درک شرایط خود را کرد و اطمینان داد که در این زمان برای غلبه به نقاط ضعف خود تلاش می‌کند.

کارمندان، خلاف تصور لوی به‌سرعت در مقام درک او برآمدند. حتی پس از مدتی شروع به شوخی کردن با اشتباهات ارتباطی او کردند. لوی، این موضوع را به علامت‌ای برای همراهی کارمندان تعبیر کرد و پذیرفت که ممکن است رهبر بی‌نقصی نباشد. برخی اوقات، پذیرفتن نقص‌ها (نخست نزد خود و سپس نزد دیگران) بهترین واکنش به بازخورد انتقادی است و در کنار آن باید انتظاراتمان را در مورد نحوه‌ی رفتار کردن مشخص کنیم. زمانی‌که مواردی را کنار بگذاریم که قادر به تغییر آن‌ها نیستیم، انرژی درونی ما برای تمرکز کردن روی تغییر موارد تغییرپذیر آزاد می‌شود.